¿Crisis? Cómo reaccionar

 

Hablar de gestión de crisis de comunicación en la época de las redes sociales y de las fake news parece un chiste de mal gusto. Los problemas de reputación para una empresa, o para una persona física (un deportista o un artista famosos) son muy fáciles de generar desde un perfil anónimo de Twitter, por ejemplo, y complicados de resolver desde los gabinetes de comunicación (si disponen de ellos) de los afectados. Aquellos tiempos en los que para desmentir un rumor bastaba con una llamada telefónica a un periodista o una nota de prensa a un par de diarios de amplia difusión han pasado a la historia.

Ahora hay que estar en alerta permanente (“Cave canem”, “cuidado con el perro”, avisaban los antiguos romanos a los amigos de lo ajeno, y así titulé mi bloc). Hay que inocular previamente el virus de la confianza en los medios, en tus clientes, en tus seguidores, en tus conocidos, y aún así, en algún caso el mejor consejo que podemos dar a alguien que se enfrenta a una crisis es “espera a que pase la tormenta”. Como dice el viejo refrán periodístico, “los periódicos de hoy llenan las papeleras de mañana”. Las noticias, en un mundo en el que todo fluye tan deprisa, son efímeras, aunque los hechos no lo sean. Como decía aquel bolero “todo, todo se olvida”.

Pero hay ocasiones en las que no hay más remedio que reaccionar. Y rápido. Imaginemos un accidente ferroviario, una intoxicación alimentaria en un hospital, una denuncia por abuso sexual o laboral en una escuela, o una información sobre presunto fraude fiscal de un futbolista (“no hase falta desir nada más”, como recordaba el profeta Johan Cruyff).

Ya no hablamos de rumores, sino de hechos e información publicada (aunque en algún caso pueda no ser verídica), que hay que contrastar, y sobre todo, cuando hay víctimas, en que lo prioritario es atenderlas de la manera más ágil posible.

Frentes a cubrir

Así pues, hay dos frentes que cubrir (es lenguaje bélico pero en ocasiones es como una guerra). El primero, el más importante, el de los perjudicados. No es lo habitual ponerlos en primer lugar, pero es muy recomendable. Aunque en un principio nos preocupe más lo que puedan decir los medios, si atendemos correctamente a los damnificados, que implica en una primera fase acompañarlos en su dolor, o resolverles el problema que les hemos creado, tendremos mucho ganado. O al menos, tendremos controlado uno de los frentes.

Y en paralelo, hay que facilitar información, no hace falta que sea toda, pero sí que sea veraz. Mentir es siempre un mal negocio, sobre todo si te pillan. Se puede “pildorizar” la información, darla por fases. Pero no mentir, se acabará volviendo en tu contra. La transparencia es un objetivo primordial.

Damos por supuesto que la organización tiene un protocolo de crisis y que prevé la existencia de un gabinete “ad hoc” para afrontarla, con un portavoz, personal directivo, personal técnico y será muy recomendable siempre la presencia de un abogado (interno o externo, en función de la disponibilidad de cada empresa). Al elegir al portavoz, que sea alguien con capacidad de comunicación, que genere confianza, que sepa mantener la calma, que disponga de toda la información.

Y hoy en día es fundamental reaccionar en las redes propias de manera proactiva, sin esperar a recibir más ataques. Identificar a nuestro público y dirigirnos a él sin intermediarios. De ahí la importancia de haber creado previamente una comunidad, de haber construido reputación, de haber generado informaciones positivas, de haber conquistado la confianza de una masa crítica de seguidores, o de sus líderes de opinión. Esa es la mejor manera de blindarse ante una crisis. El trabajo previamente realizado. Si algún día llega un problema de verdad, seremos capaces de afrontarlo con más serenidad si las bases de nuestra reputación están bien asentadas.

Hay que tener capacidad de reacción, pero resulta más fácil reaccionar cuando el choque no es tan brusco, o cuando nos adelantamos y preparamos el “músculo” de la organización para recibir el golpe. Las crisis son a menudo imprevisibles, pero la capacidad y los recursos para afrontarlas siempre deben estar dispuestos para la acción.

Evaluar

Y cuando todo haya pasado, evaluar. Ya sabemos que de lo que más se aprende es de los errores. Y casi todo tiene remedio. Si no todo, casi todo se olvida y al día siguiente, vuelve a salir el sol (aunque a veces las nubes nos impidan verlo).

Josep Manuel Silva Alcalde

Abogado y periodista

Plana Abogados y Economistas

Profesor de Periodismo UAB

Deixeu un comentari

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *

Scroll to Top